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德芙、士力架、益达这家食品巨头要“重新定义

  “未来的十年、二十年,没有电子商务这一说,只有新零售这一说,也就是说线上、线下和物流必须结合在一起,才能诞生真正的新零售。”——马云

  此后,电商巨头纷纷布局实体店,京东要开100万家京东便利店,天猫小店和苏宁小店也纷纷进军线下市场。

  盒马鲜生首店开业一年就实现盈利,小米也靠线下“小米之家”打了个漂亮的翻身仗,办公室无人货架更是完美解决了“最后10米”的消费需求。

  作为全球最大的食品公司之一,玛氏拥有“德芙”、“士力架”、“绿箭”、“益达”等多个知名产品,然而随着中国市场的消费升级,现有的商业模式受到了电子商务和消费者购物行为变化的巨大冲击。

  近日,玛氏箭牌糖果中国总裁博易安接受了创业邦的专访,探讨了玛氏未来在中国的发展计划,以及将要进行的数字化变革和新零售的战略。

  A:在世界上很多地方,当大家谈到数字化的时候,谈的是数字化的一个变化,但是在中国,谈的是数字化的一个变革。

  三年以前,在中国可能谈到的是电子商务(e-commerce),就是在线上去购买东西;

  两年以前,大家谈到的是O2O(online to offline),从线上到线下流量的一个带动;

  现在我们谈到的是online merge offline,就是线上怎么去把线下融合到一体化的消费路径里面,消费者几乎看不错中间有任何界限,线上和线下之间的界限越来越模糊。

  在中国,我们看到消费者对于个人化、定制化的一种偏好,比世界上任何其它国家更鲜明、更具体,在定制化方面的速度和创新也是非常惊人的。

  A:有两个部分,一个部分是说,中国消费者对于数字化的消费体验,标准非常高,这个部分在未来5-10年会持续下去。

  第一个D是Developed market,就是已经发展得非常成熟的数字化的市场,特别是在北上广这些大城市。

  第二个D是Developing,是指发展中的城市,这些城市的消费者也非常容易获取到数字化带来的变化。

  第三个D是Development,就是digital development,就是数字化的发展会以持续化的速度在前进,这也是消费者所生活的一个场景。

  最后一个D是Delivery,是指快递物流体系的成熟,消费者对速度的敏感度非常高,他们希望更加快速便捷地获得任何服务和产品。

  所以消费者会变得越来越挑剔,越来越难以应对,所以这也是我们对于未来消费者的变化的一个认知。

  A:第一是变革的速度。有人说,中国一年世界七年,中国一年的发展相当于世界其它地方七年的发展,所以在这样的情况下,中国发生了很大的变革。

  第二是大量人才的涌现。我们自己公司也有一万名员工,我希望让玛氏的生意在这样一个快速发展,并且人才涌现的情况下得到一个最好的匹配。

  A:新零售这个概念,阿里巴巴马云提出来已经有两年了,这个概念也一直在持续地演化过程中。

  我们对新零售的理解,不只局限于这个产品到消费者手里长什么样,而是在背后的消费场景中,比如说这个消费者是在汽车里面想吃到它,还是说想把它带回家吃。

  在不同的场景的情况下,我们需要看到的是整个供应链,从原材料采购,备货,生产,然后物流,到最后送到消费者手中,才是最后一整套产品的呈现。

  所以对于我们来说,新零售是一整套的价值链,不只是在需求端看到的一种变化,这是我们对新零售的看法和我们将要投入的方向。

  在新零售的框架里面,我们认为获取消费者的数据,去了解他们到底喜欢这个产品长什么样子,在什么情况下需要它,有多频繁的需要它,这种不同的数据体现出来的消费者的需求,会非常好的帮助我们重新看待自己。

  A:首先,从组织结构方面讲,我们会将组织结构建成更加互赖的一种形式,更加互相融合的一个组织。

  过去我们线下的销售只负责做线下,线上的销售只负责做线上,但其实不管是线上还是线下的,消费者的体验是融合的,所以我们的组织也要融合在一起,给消费者提供完整的消费体验。

  在我们成立的中国数字化创新中心里面,我们做了这样的一些创新实验,不仅是在和大平台,也在和一些小的“夫妻店”合作,在中国可能有一百多万家的这样的店。

  我们看数字化如何帮助他们更加高效地运作,我们想看到整个零售业,不管是大的平台还是小的平台,都可以在这个过程中获益。

  A:在我们中国的创新中心,两年前就开始和阿里巴巴做大数据方面的合作,共同构建了一个阿里的云图,在阿里的大数据里面去找和我们品类相关的消费者,他们到底喜欢什么,他们在消费什么,有什么样的场景和巧克力和口香糖相关。

  基于这样共建的情况下,阿里出了一款叫做云图的产品,在大数据的背景下找到更多的生意机会,对于我们来说,这也是一个互惠的过程,我们找到了巧克力服务于消费者的新场景,也找到了大数据可以如何帮助我们去增长。

  另外,我们在广州的小镇上正在做一些测试,我们利用手里的数据帮助小店,告诉他们这个店应该做怎样的调整,才能有更好的业绩表现,我们也去用一些其它的数据资源告诉店家,消费者长什么样子,什么样的场景会有更好的售卖结果,所以这些尝试仍在进行中。

  Q:玛氏是从什么时候开始进行数字化的变革,在转型适应新零售的过程中,做了哪些尝试又有哪些成果?

  A:玛氏的数字化变革是随着整个行业的变革一起进行的,我们在2-3年前已经开始去看O2O,所以我们去年在中国成立了数字化创新中心,这个创新中心主要会做五个方面的创新。

  第二部分是,我们怎么用和消费者更加接近的方式去和他们沟通,和不同的消费者在不同的场景进行交互,这样一整套的和消费者进行沟通的平台我们已经搭建。

  第三部分是,产品创新和产品组合,我们希望是转向一个数字化的产品创新模式,我们会去看在不同的平台上,消费者们喜欢什么,他们在谈什么,他们不喜欢什么,我们就会知道去采购什么样的原料,下一个产品应该是什么味道,包装上应该怎么处理,所以就是做一种更加个性化的定制,更加有规模化的个性化的尝试。

  第四个部分就是,所有我们看到的新的渠道,在饿了么上面买一个快餐,就可以看到我们的产品,可能在某个地方吃个饭,也可以看到我们的产品,我们不再像过去一样局限在7-11或者是沃尔玛这种大超市,也不再局限于天猫旗舰店湖或者京东,我们会把整个产品变得更加场景化。

  第五个部分是,和大平台AI合作创新,我们和阿里、腾讯本身就是一个战略合作伙伴的关系,像科大讯飞和百度,本身就是全国AI技术比较领先的公司,他们的一些科研成果可以转入到公司的创新过程中,去利用这些大平台和这些科学技术,更快地进入到产业革新的过程中。

  在生产方面,我们有专门的生产线做个人定制化,我们把它叫做C2M,就是consumer 到 manufactory ,通过大数据告诉我们消费的趋势,消费者对这个品类的偏好,来在这条生产线上做小而快的迭代,然后看我们下一个新品会是什么。

  A:对于玛氏来说,第一个挑战就是,玛氏是一个规模非常大的公司,我们有7个工厂,4个创新中心,有1万名员工。

  过去我们的商业模式是,把我们的产品给到分销商,再给到成千上万的店家,现在的消费者需要更加个人化、定制化的产品,他需要定制的产品更快地给到他们手里的,我们会遇到这样一个非常大的挑战。

  因为我们过去是大规模地把同样的产品给到所有人,所以这个挑战的第一个突出点就是变化,因为人其实天然是对抗变化的,在这样的过程中怎么去应对变化,我们的方式是先从一个小的测试开始,让这个小的测试慢慢开始长大。

  人在这个变化的过程中怎么去面对这样的调整,是我们很大的一个挑战。玛氏是一个家族企业,所以着眼的不仅是未来一两年,或者三五年,而是未来十年二十年的一个长远模式。所以现在这样的一个变革速度,对我们来说是非常关键的,但是对于一个非常大的、像恐龙一样的公司来说,也是非常难做到的。

  A:这个问题先从一个产品开始,我们有一款产品叫“脆香米”,这个产品在中国之外的其它地方是找不到的,这个是在中国的研发中心做出来的,是中国这边的同事根据对消费者的洞察,知道他们喜欢吃什么,所以这个产品是在我们中国生产线专门去做的。

  这也是玛氏过去三十年在中国成功的秘诀,就是我们在中国做的所有创新和生产,都依赖于中国的人才。

  玛氏未来十年在中国会有五倍的增长,所以我们有“把中国变成玛氏的另一个家”这样的战略目标,我们会有更多的重要领导人来到中国,在中国持续地进行投资。

作者:世外桃源娱乐--时间:2018-11-08 19:51


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